1․ Շպիոն Օնիկ
Շպիոն Օնիկի սինդրոմը այն երևույթն է, երբ ղեկավարները Աշխատակիցներից գատնի են պահում ֆինանսական տվյալները, աշխատակիցների վարձատրության ու խրախուսման որոշումները։
Աշխատակիցներից գաղտնի պահելով ֆինանսական տվյալները, ղեկավարները աշխատակիցներին հասկացնում են, որ իրենց չեն համարում գործընկեր, ում հետ ձեռք ձեռքի տված պետք է համատեղ անցնեն հաջողությունների ու անհաջողությունների ճանապարհը։ Արդյունքում աշխատակիցները աստիճանաբար դառնում են ցածր ներգրավվածությամբ պատահական ուղեկից, ոչ թե միասնական թիմի կարևոր օղակ։
Խրախուսումների մասին տվյալների գաղտնիության արդյունքում աշխատակիցները չեն տեղեկանում թե ինչ լավ արդյունքով է պայմանավորված խրախուսումը, կասկած է առաջանում, որ խրախուսումն անարդար է։ Վատթարանում է ներթիմային մթնոլորտը։
Ինչպե՞ս ուղղել իրավիճակը
Թափանցիկության քաղաքականության անցումը պետք է լինի քայլ առ քայլ։ Նախ իմաստ ունի ներդնել պարբերական համընդհանուր ժողովների պրակտիկան, որի ընթացքում ղեկավարությունը պետք է հրապարակի կազմակերպության ֆինանսական ցուցանիշները, թիրախները ու կազմակերպության գործունեության ազնիվ գնահատականը, սպասելիքը թիմից։
Պետք է ընդունել, որ որքան էլ աշխատավարձի չափը փակ ու գաղտնի համարվի, թիմի անդամները միմյանց հետ կիսվում են ու բավականին բարձր ճշտության աստիճանով գիտեն միմյանց աշխատավարձերը։ ՈՒստի պետք է վերանայել անձնակազմի վարձատրությունը և եթե կան ոչ արդարացի տարբերություններ աշխատակիցների միջև, նախաձեռնողական կերպով (proactively) շտկել դրանք։
Միաժամանակ պետք է հստակեցնել դրամական ու այլ խրախուսումների տրամադրման պայմանները ու վերանայումների պարբերականությունը և վերանայումների մասին տեղեկատվությունը ժամանակին հրապարակել։
Սա կլինի առաջին քայլը աշխատակիցների հետ փոխադարձ վստահության մթնոլորտը ստեղծելու երար ճանապարհում։
2․ Հըռը կոպալ
Չնայած նրան, որ գրեթե համընդհանուր ընդունված փաստ է, որ մարդկային ռեսուրսների կառավարման թիմը պետք է ստանձնի աշխատակիցների հետ հաղորդակցման դերը ու ի վերջո դառնա աշխատակիցների դեսպանը բարձր ղեկավարության մոտ, շատ դեպքերում ՄՌԿ թիմերը անում են հակառակը՝ լինում են բարձր ղեկավարության դեսպանը աշխատակիցների հարաբերություններում։ Կամ այլ կերպ ասած, դառնում է բոբո ծյոծյա (կամ հըռը կոպալ)պարզապես հաղորդում է ղեկավարության որոշումները ու չի փոխանցում աշխատակիցների մտահոգություններն ու առաջարկները որոշումներն ընդունողներին։
Գրեթե միշտ այսպիսի HR ղեկավարները աչքի են ընկնում նրանով, որ աշխատակիցները ավելորդ անգամ չեն ուզում հանդիպել ու որևէ հարց քննարկել իրենց հետ։ Այդ ղեկավարները հայտնի են նրանով, որ փորձում են միշտ գործել գործող ընթացակարգերի սահմաններում, փոփոխությունների ու նորարարությունների դեմ են։ Իսկ եթե որևէ մեկը սխալվի ու իր հետ քննարկի աշխատանքային խնդիր, ապա միշտ քննարկումը կգնա այնպես, որ կստացվի, որ աշխատակիցն է սխալ, նա չի պահպանել ընթացակարգի պահանջները և չի լինի բովանդակային քննարկում ընթացակարգի բարեփոխման մասին։
Նույնիսկ լինում են անեկդոտիկ իրավիճակներ, երբ ղեկավարման հըռը կոպալ ոճը որդեգրած թիմերը՝ պահպանելով իրենց աշխատանքի որակը վերահսկելու ձևական պահանջը, հարցումներ են ուղարկում կազմակերպության անձնակազմին ու խնդրում գնահատել իրենց աշխատանքը։ Բացասական արձագանքներ տվողներին սպասում է «հաճելի» բացատրական հանդիպում ՄՌԿ թիմի հետ։ Արդյունքում ունենում են շատ գեղեցիկ հաշվետվություններ ու գնահատականներ, բայց անձնակազմի շրջանում տիրում է ապատիան ու գնալով խորանում է անառողջ մթնոլորտը թիմի ներսում։
Ինչպե՞ս ուղղել իրավիճակը
Նկարագրված վիճակից դուրս գալու համար նախևառաջ կազմակերպության ղեկավարությունը պետք է որդեգրի ՄՌԿ ղեկավարից HR Business Partner դարձնելու քաղաքականությունը ու պետք է պատրաստ լինի զգալի ժամանակ ծախսել մարդկային ռեսուրսների գործընթացների նախագծման ու ներդրման աշխատանքներում։ Սա ավելի շատ աշխատանքի հոգեբանական սկիզբն է։
Այնուհետև ՄՌԿ թիմը պետք է կենտրոնանա իր մասնագիտական հմտությունների զարգացման վրա ու վերջինիս արդյունքում ողջ կազմակերպության համար լինի վարչական գործընթացներում առաջին աջակիցը (օրինակ՝ օգնելով պատրաստել բարդ Excel ֆայլ կամ գեղեցիկ շնորհանդես)։
Ձեռքբերելով թիմի հարգանքը որպես վարչական գործընթացների գուրու, ՄՌԿ թիմը կունենա բավարար բարոյական հեղինակություն՝ ստանձնելու թիմի մտահոգությունները, խնդիրները լսելու ու դրանց լուծում տալու (և ոչ ծածկադմփոց անելու) առաքելությունը։
Հետևողականորեն կատարելով վերոհիշյալ աշխատանքները, ՄՌԿ թիմը կստեղծի անհրաժեշտ դրական մթնոլորտը թիմում ու կկարողանա նախաձեռնողական եղանակով վեր հանել անձնակազմին հուզող խնդիրները ու լուծում տալ՝ չսպասելով, որ բանը բանից անցնի ու արդեն ուշ լինի 🙂
3․ Բրյուս ամենակարող
Սա բնորոշ է այն տնօրեններին, ովքեր ավիրել են իրենց առաջնային պարտականությունների կատարումը՝ չեն ապահովել բիզնես պրոցեսների նախագծումը, ավտոմատացումը, թիմի պարտականությունների սահմանումը, ինչի պատճառով իրեն թվում է, թե իբր մինչև ինքը ինչ որ բան չանի, ոչինչ տեղից չի շարժվի։
Արդյունքում տնօրենը մասնակցում է գրեթե բոլոր ներթիմային չաթերում, հետևում է բոլոր քննարկումներին, մասնակցում է ամեն մանր հարցի քննարկմանը։ Տնօրենի այդ ներգրավման արդյունքում, միջին օղակի ղեկավարները չեն կարողանում զարգացնել ինքնուրույն որոշումների կայացման հմտությունը, որոշումները դանդաղ են ընդունվում։
Միաժամանակ, երբ տնօրենը անընդհատ զբաղված է, իր մոտ թյուր կարծիք է ձևավորվում, թե իբր նա ամեն ինչ անում է, որ կազմակերպությունը զարգանա, բայց մեծ քայլ առաջ այդպես էլ չի արձանագրվում։ Եվ ի՞նչ։ Այո՛, նա սկսում է համարել, որ թիմը լավը չէ, աշխատակիցները մոտիվացված չեն ու ամբողջ կազմակերպությունը չի խորտակվում միայն իր հերոսական ջանքերի շնորհիվ։
Իրականում սա շատ վտանգավոր սխալ է, քանի որ թիմի նկատմամբ այս վերաբերմունքով վարակվում է բարձր ու միջին ղեկավար օղակները ու արդյունքում տվյալ կազմակերպությունում աշխատած, տվյալ միջավայրի համար լավ մասնագետ դարձած աշխատակիցները ժամանակի արդյունքում դեմոտիվացվում են ու լքում են կազմակերպությունը, ու միջին օղակի ղեկավարները անընդհատ զբաղված են նորեկներին աշխատանքի նրբություններին սովորացնելով։ Իսկ այդ իրավիճակում էլ, նորեկների թրեյնինգների վրա ծախսվող ժամանակն ու ջանքը անարդյունք կորում է, քանի որ հոսունությունը չի դադարում։
Ինչպե՞ս ուղղել իրավիճակը
Խնդրի ուղղումը կարող է սկսվել խնդիրը ճիշտ ախտորոշելուց հետո։ Քանի դեռ տնօրենը չի հասկացել, որ խնդիրը իր մեջ է լուծում դժվար կլինի ստանալ։ Գիտակցելով խնդիրը ու պատրաստ լինելով փոխվելու, տնօրենը կարող է կիրառել հետևյալ միջոցները վիճակը շտկելու համար․
- Գտնել տվյալ ոլորտում կառավարման փորձ ունեցող մենթոր կամ coach, ով՝ լինելով անկախ դիտորդի դերում, կկարողանա հուշել զարգացման հնարավորինս արդյունավետ եղանակները։
- Բաշխել պատասխանատվությունն ու խնդիրները ղեկավարման ստորին օղակներին և կենտրոնանալ բիզնես պրոցեսների մշակման ու զարգացման վրա։
- Ներդնել ավտոմատացման լուծումներ
4․ Կացին ախպեր
Շատ գործատուներ համարում են, որ եթե ինչ որ աշխատանք լավ է արվել դա նորմալ է, այդպես էլ պետք է լիներ ու պետք չէ առանձնապես կենտրոնանալ այդ փաստի վրա։ Սակայն նույն այդ գործատուները բավականին հետևողական են գտվնում, երբ հարկ է լինում նկատողություն տալ աշխատակցի բացթողման համար։
Արդյունքում աշխատակցի մոտ հասունանում է տպավորություն, որ որքան էլ լավ աշխատի դա չի նկատվի գործատուի կողմից, իսկ ցանկացած, նույնիսկ ամենաչնչին սխալը դառնալու է պատմություն։ Այս կարծիքն էլ ստեղծում է իրավիճակ, երբ աշխատակիցը առանձնապես շահագրգռված չէ գլխից վեր թռնել ու ապահովել բարձր արդյունք։ Ավելին, աշխատակցի գլխավոր նպատակն է դառնում ապահովագրել իրեն սխալներից։ Իսկ վերջինս էլ նպաստում է նախաձեռնողականության, մոտիվացիայի անկմանը։
Ինչպե՞ս ուղղել իրավիճակը
Ամենահեշտ ու արագ կիրառելի գործիքը փոքր հաջողություններն ու ձեռքբերումները տոնելն է։
Գործատուից շատ ջանք չի պահանջվի, հրապարակավ՝ բոլոր աշխատակիցների ներկայությամբ կամ ներթիմային ընդհանուր չաթում, աշխատակցին շնորհակալություն հայտնել այսինչ արդյունքի համար։
Կարելի է կիրառել թիմային բոնուսները։ Օրինակ, եթե թիմը ժամանակին հանձնում է նախագիծը, կամ ստանում է առաջին շնորհակալությունը հաճախորդից, կարելի է կազմակերպել տվյալ թիմի հանգիստը (օրինակ՝ զիփլայնի տոմսեր ձեռքբերել)։ Վերջինս նույնպես մեծ ծախս չի առաջացնի, բայց կնպաստի ներթիմային բարձ ոգու կայացմանը։
Իսկ ի՞նչ մեթոդներ դուք գիտեք մոտիվացիան սպանելու համար 🙂
Խորհուրդներ, պատմություններ և փորձագիտական կարծիքներ։ Ստացե՛ք այս ամենը նաև էլ․ փոստով։ Հետևեք մեզ սոցիալական ցանցերում և բաժանորդագրվեք մեր նորություններին։
Խորհուրդներ, պատմություններ և փորձագիտական կարծիքներ։ Ստացե՛ք այս ամենը նաև էլ․ փոստով
